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识别关键流程的原则和方法

来源:CIO时代 作者:火舞耀扬 人气: 发布时间:2013-11-19
摘要:在流程识别时,根据这些工具为流程排序,梳理出部分关键流程,重点优化。 在流程优化伊始,不能一上来就纠缠到如何优化的细节之中。因为企业往往有大小流程数百乃至几千条,不能陷入流程的汪洋大海,首先需要明确的还是什么是应该优化的流程、什么是选择流程

   在流程识别时,根据这些工具为流程排序,梳理出部分关键流程,重点优化。   在流程优化伊始,不能一上来就纠缠到“如何优化”的细节之中。因为企业往往有大小流程数百乃至几千条,不能陷入流程的汪洋大海,首先需要明确的还是“什么是应该优化的流程”、“什么是选择流程的标准”,在明确待优化流程之后,在采取有针对性的流程诊断、分析和优化方法。


   一般来说,在识别关键流程时有几个基本原则:


   (1)80/20原则。事实证明,80/20原则在业务流程优化中也是适用的,20%的流程承担了公司80%的工作,抓住这些关键流程就抓住了流程优化工作的“七寸”,做起事来事半功倍。


   (2)绩效低下的流程。流程总是有产出的,若一个流程的运作效率十分低下,并且也没有什么效益,那么这种流程肯定有问题。这些有问题的流程,若其绩效十分低下,并严重的限制着企业运作的整体效率,如产品开发流程开发不出新产品,即使其他流程运作得再好,企业整体效率也难以提高,那么这种流程就要考虑进行重组或优化。从该流程切入,流程提升和改进的可能性更大,换句话说,就是边际效应提高。


   (3)位势重要的流程。企业通过流程的运作来满足客户的需求,但这些流程对外在客户的重要性或影响力方面并非是相同的。有些流程运作的好坏对外在顾客有着相当大的影响力。企业可以观察和理解哪些问题是客户最关心的,如产品成本、准时交货、产品的性能等,然后,针对这些问题,追踪其实现的流程,再把它们与流程进行相关分析,看哪些流程对哪些指标影响最大,从而根据流程位势的重要性大小,排列出优化流程的先后次序。企业中的高位势流程的低效运作会严重地影响其他流程得运作,相反,它的高效运作则会对其他流程的运作产生“乘数效应”。


   (4)落实可行的流程。企业路程重组或优化需要一定的条件,如优化的技术水平(尤其是IT支撑能力)、优化小组成员的素质、优化风险的承受能力等,这些因素往往会制约着优化流程的可行性,如有的流程迫切需要进行优化,然而当时的条件并不成熟,即该流程暂时就不进行优化。落实的可行性原则,需要考虑优化流程的努力有可能取得成功的一系列因素。


   在上述原则的指导下,在实践中,我们通常会根据一定的方法,来开展开流程评估工作,主要有如下两种方法:


   (1)价值链分析法。在对企业的流程进行总体分析并选择被改造流程时,可以采用哈佛大学波特教授提车的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法。波特认为:在一个企业中,可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等,辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异,但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此,将一个企业的活动分解开来,并分析每一个链条上的活动的价值,就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。


   (2)绩效重要性矩阵法。价值链分析法只能提供流程识别和疏离的总体框架型思路,企业面对众多的流程从和入手呢?绩效重要性矩阵法可以帮助我们解决这个问题。如图

   图中的横坐标表示绩效,纵坐标表示重要度。第一象限重要度最高,绩效有最低,该流程一定要改造;第二象限绩效高,重要度也高,需要保持目前状态;第三象限重要度低,绩效也低,可以不管;第四象限绩效很高,重要度很低,也不太重要。


   在企业的流程优化中,根据上述矩阵来进行重要度的分级,根据潜在改进收益空间的大小、改进风险/复杂性的大小对流程进行排队,识别流程改进的优先级,把优先级排列最高的流程作为本次项目期间进行优化的关键流程。当然,关键流程的选择还可以参照需求/准备矩阵、成本/客户重要性矩阵,其原理与绩效/重要性矩阵类似,这里就不在赘述。


   在流程识别时,根据这些工具为流程排序,梳理出部分关键流程,重点优化。

责任编辑:火舞耀扬

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